Em maio, o CLP realizou um bate-papo online com Tadeu Barreto, consultor nas áreas de estratégia, liderança e gestão de equipes no setor público. Abaixo, é possível conferir algumas perguntas e respostas que tiveram maior destaque:

1 – Os municípios possuem o desafio de lidar com a restrição de recursos e a capacitação para formar um bom quadro. Como lidar com isso? Há alguma técnica, prática, para ser adotado nesse cenário?

TB – No caso dos municípios, independentemente do tamanho, em função da restrição de recursos, antes de pensar em planos de cargos e salários ou de carreira, a área de gestão de pessoas deve apoiar as diversas unidades na criação de grupos de trabalho eficientes. Ou seja, apoiar as unidades na construção dos pilares para grupos eficientes, estes devem ter diretrizes compreensíveis e explícitas. Por exemplo, para que existe essa unidade? Qual é a direção? Quais são as metas principais?

É necessário que existam formas de comunicação e coordenação das atividades de modo efetivo. Todos os grupos devem possuir:

• Objetivos definidos e planos de ação traçados ao final de cada reunião;
• Definição de papéis e responsabilidades claras para todos os integrantes dos grupos;
• Ritos de encontros de alinhamento do grupo;
• Diálogos francos para lidar com os problemas;
• Processos produtivos explícitos;
• Senso de responsabilidade no grupo.

Os itens acima representam o mínimo para iniciar uma gestão de pessoas. O caminho é ‘olhar’ os grupos de funcionários e, particularmente, as lideranças para que sejam construídas soluções de forma conjunta, e assim, iniciar em cada grupo as bases para a construção de equipes eficientes para que as pessoas vejam sentido em seus trabalhos. Depois desses primeiros passos, é importante que se estabeleçam:

• Formas de reconhecimento
• Feedbacks

2 – Em caso de crise, como comunicá-la ao quadro de servidores?

TB – Quanto à comunicação da crise, sugiro a transparência e a verdade. Ser claro e tratar todos os funcionários como adultos de fato, dividir os problemas e dessa forma, buscar ajuda para a construção de saídas.

3Como alinhar a estrutura rígida do servidor com iniciativas inovadoras de gestão de pessoas?

TB – Pense em soluções para equipes da organização nas quais as lideranças são mais abertas. Não busque soluções gerais para toda a organização, deve-se construir “soluções piloto” em conjunto com as lideranças dispostas a inovar. É importante oferecer apoio, reconhecimento, estímulo, criação de oportunidades e apresentar os resultados concretos que aparecerem aos membros da equipe.

4 – Como trabalhar indicadores de performance do servidor e premiá-lo com base nisso?

TB – Para implantar indicadores de performance são necessários alguns pré-requisitos, como um plano estratégicos bem definido com metas claras e resultados por unidade bem elaborados. A partir dessas premissas, é possível a construção de um “plano de entrega” objetivo, que combinado com os planos de desenvolvimento individuais ou por equipe, podem ser as bases para avaliações e, eventual premiação ou reconhecimento.

A elaboração dos “planos de entrega” e “PDIs” devem ser construídos em conjunto com os funcionários com critérios de avaliação dos resultados mais objetivos possíveis (marcos claros, datas, critérios para validação dos resultados, etc). Quanto mais claro ficar para os funcionários o que se espera deles, melhor para o processo.

5 – Qual é a visão do palestrante sobre a implementação da remuneração variável atrelada ao cumprimento das metas no setor público?

TB – Para implantar uma remuneração variável, penso que é um passo quando a organização já possui uma maturidade em outros aspectos, dentre eles: lideranças conscientes da dificuldade do processo, plano estratégico robusto, metas mensuráveis, medidas para aceitação dos resultados e critérios claros para os pagamentos adicionais.

6 – Como a iniciativa privada pode contribuir para a formação de agentes públicos? Uma vez que a gestão não demonstra interesse. (Abertura de licitação para serviços com essa finalidade).

TB – Considero que várias formas de parcerias público-privadas podem ser implementadas. Desde complexas PPP para grandes projetos de infraestrutura até pequenos acordos de cooperação técnica. Penso que a iniciativa privada pode ajudar o desenvolvimento dos agentes com a transferência de tecnologia de gestão (acordos de cooperação técnica), formação de quadros, seleção de pessoas, divulgação de boas experiências e elaboração de manuais de gestão e boas práticas. Algumas entidades que podem contribuir em parcerias: Movimento Brasil Competitivo-MBC, Centro de Liderança Pública-CLP, Vetor Brasil, Fundação Brava, dentre outras.

7 – Terceirização no setor público: vale a pena financeiramente ou só é uma maneira fácil de desvio?

TB – Depende de cada caso concreto. Não acredito que esteja relacionada intrinsecamente com desvios. Desvios acontecem por falhas humanas, processos ineficientes ou comportamentos inadequados dos gestores.

As terceirizações podem funcionar, por exemplo, para atividades rotineiras como atendimentos de uma forma geral. Em grandes organizações como as PMs não é necessário ter um policial atendendo as chamadas por telefone ou internet. Esta atividade pode ser terceirizada e os policiais podem se dedicar as tarefas de policiamento ostensivo, ações operacionais de uma maneira geral, análise de dados, etc. Ou seja, as tarefas mais complexas ficam com os servidores de carreira. Existem diversas oportunidades de tornar os processos mais eficientes com terceirização.  

8 – Como manter pessoas motivadas e criar líderes dentro da administração municipal?

Este é um grande desafio e a solução é complexa. Entretanto, de início, penso que tudo começa com a compreensão de que as pessoas se motivam quando se resolvem as questões básicas de “higiene do trabalho”. Diante disso, elas se envolvem nas decisões, na construção das soluções, dos projetos e tem alguma autonomia para realizar as tarefas, são reconhecidas, respeitadas e tem oportunidade de mostrar o trabalho e de se movimentar. Para isso, em muitos casos, exige uma mudança de mentalidade nos ocupantes de cargos de alta direção do setor público atual.

Acredito que pequenos avanços podem ser feitos com atenção para os talentos e funcionários eficientes existentes na organização, no sentido de estimula-los, valoriza-los e criar um movimento de estabelecer novos padrões de desempenho profissional. Os gestores precisam gastar mais tempo com os bons servidores e menos com os “problemas”. Muitas vezes, muitos gestores cometem o erro de inverter a distribuição da atenção, do cuidado.

Quais capacidades hoje estão mais em falta no setor público? Que formações são essenciais para garantir que tenhamos transformações efetivas no Brasil?

As maiores carências referem-se às capacidades e atributos de uma liderança eficaz. Nas camadas intermediarias e nas áreas operacionais de uma maneira geral existem bons servidores. A forma de lidar com a deficiência, por um lado, é transformar o provimento dos cargos de alta direção, colocando critérios baseados em mérito, conhecimento, experiência e adequação de perfil como parâmetros para investidura nos cargos. E por outro lado, desenvolver programas para aprimorar as capacidades de liderança dos gestores que já estão nas funções chave.

Tadeu Barreto possui ampla experiência no setor público, recebeu o Prêmio Minas – Desempenho Empresarial – Mercado Comum como a “Personalidade da Administração Pública de Minas Gerais”. Atualmente, ocupa o cargo de Gerente de Inteligência Competitiva do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais (BDMG)