Governos estaduais: as boas práticas nos 100 primeiros dias de gestão

O CLP conversou com Renata Vilhena, ex-secretária de Planejamento e Gestão do Governo de Minas Gerais (2007 – 2014). Renata também é professora do , que reúne secretários(as) e sub secretários(as) estaduais de todo o país para a construção e implementação de planejamentos efetivos condizentes com as realidades dos estados.

Na entrevista, ela destaca os tópicos que foram fundamentais no governo de Minas:

Ações de curto prazo (emergenciais) sem perder o foco no médio e longo prazo;
A atuação em uma equipe multidisciplinar;
Uma liderança forte com autonomia na condução dos processos.

Confira a entrevista na íntegra:

Quais são as principais práticas que podem ser adotadas nos 100 primeiros dias de governo?

Um ponto que eu acho fundamental nos primeiros 100 dias e que foi uma experiência muito bem-sucedida em Minas, é trabalhar com o duplo planejamento, ou seja, uma agenda de curto prazo focada nas ações emergenciais e, em paralelo, uma dedicação às pautas de longo e médio prazo.

A agenda de curto prazo teve foco nos ajustes que eram necessários, principalmente porque nós assumimos o estado com um déficit muito grande, então foi feito um trabalho de cortes e revisão de custeio e de priorização dos investimentos. Já na agenda de médio e longo prazo, as ações foram de elaboração do PPA, dos projetos leis e leis complementares – mudanças institucionais que regulamentariam um novo modelo de gestão.

Quais foram os impactos dessas ações em Minas?

O saldo positivo em Minas foi a finalização dos 100 dias de governo com medidas efetivas tanto de redução de despesas, como na negociação legislativa de instrumentos que seriam necessários aprovação, por exemplo, a remuneração variável, leis que instituíram as parcerias público e privada, dentre outras.

Quais outros fatores auxiliam no início de um novo governo?

Trabalhamos com uma equipe multidisciplinar porque envolviam perfis técnicos de várias políticas públicas, como planejamento, orçamento, aquisições, pessoas e também com uma liderança muito forte. Acredito que todo projeto tem que ter um líder e um patrocinador. No caso, foi fundamental a delegação e autonomia por parte da autoridade máxima do governo para com o Secretário de Planejamento Gestão, que tinha autonomia para conduzir todo o processo.

Então, foi quase a instalação de um ‘gabinete paralelo’ para tratar essas questões de curto prazo enquanto avançávamos nessa agenda estratégica. Essa delegação de competências foi essencial para que pudéssemos ter autonomia para tomar as medidas necessárias em um curto prazo de tempo. Inclusive de negociações que foi um ponto muito importante que eu não posso deixar de mencionar, negociações não só com a base da assembleia e sindicato, mas também com o Tribunal de Contas, Ministério Público e o Tribunal de Justiça, já que estávamos propondo um modelo diferenciado e inovador. Esses são os pontos principais que eu gostaria de ressaltar.